IW Proces - facylitacja zmianInstytut Proces - facylitacja zmian

proces grupowy – jego znaczenie w prowadzeniu szkolenia

Uczestnicy na mniej więcej pół godziny przed obiadem zaczęli dyskutować na dany temat. Wywiązała się intensywna polemika. Niektórzy nawet zaczęli się przekrzykiwać. Powstały dwa obozy wzajemnie się zwalczające. Każdy z obozów twierdził, że tylko on ma rację, a obóz przeciwny się myli. Ja [trener] nie mogłem nad tą dyskusją zapanować. Uczestnicy obozów ignorowali mnie. W końcu głośno, przekrzykując wszystkich dyskutantów, oświadczyłem, że jest przerwa obiadowa i w związku z tym proponuję, by dyskusję kontynuować po przerwie. I zaprosiłem na przerwę. W czasie przerwy obiadowej kandyz obozu siadł ze "swoimi" i dyskutował na temat, który wywołał burzę. Po obiedzie uczestnicy chcieli bardzo wrócić do dyskusji.
/z pamiętnika trenera/

Znasz taką sytuację? Jak sobie z tym poradzić? Dlaczego tak się dzieje?

PRZYKŁADY NA POCZĄTEK

Sytuacja nr 1:

Minęła już ok. godzina szkolenia, a uczestnicy dużo pytają prowadzącego o to, co mają robić, niektórzy denerwują się, gdy prowadzący pozostawia swobodę uczestnikom, nie daje szczegółowych instrukcji. Z trudnością pracują w małych grupkach, rzadko się do siebie odzywają.
Kłopotliwa sytuacja, prawda? Dlaczego tak się dzieje? Czy trener robi coś nie tak?
Zapoznaj się z kolejnym przykładem.

Sytuacja nr 2

Uczestnicy na mniej więcej pół godziny przed obiadem zaczęli dyskutować na dany temat. Wywiązała się intensywna polemika. Niektórzy nawet zaczęli się przekrzykiwać. Powstały dwa obozy wzajemnie się zwalczające. Każdy z obozów twierdził, że tylko on ma rację, a obóz przeciwny się myli. Ja [trener] nie mogłem nad tą dyskusją zapanować. Uczestnicy obozów ignorowali mnie. W końcu głośno, przekrzykując wszystkich dyskutantów, oświadczyłem, że jest przerwa obiadowa i w związku z tym proponuję, by dyskusję kontynuować po przerwie. I zaprosiłem na przerwę. W czasie przerwy obiadowej kandyz obozu siadł ze "swoimi" i dyskutował na temat, który wywołał burzę. Po obiedzie uczestnicy chcieli bardzo wrócić do dyskusji.

To już trudna sytuacja, prawda? Źle się dzieje? Czy trener zrobił coś złego? Dlaczego tak się dzieje?
Spójrz na następny przykład.

Sytuacja nr 3

Stało się coś dziwnego: uczestnicy już się ze sobą nie kłócą. Dosłownie 3 razy zdarzyły się tylko małe "wyładowania", "spięcia" między kilkoma uczestnikami, ale szybko się skończyły. Jeżeli ktoś komuś wchodzi w zdanie, pozostali go uciszają i przypominają o zasadzie nie przerywania sobie. I – co zabawne – zawsze się spóźniają tak, że zaczynamy kwadrans po ustalonym czasie, czy to od rana o 9:15, czy po przerwie, obiadowej albo kawowej.
Co się stało? Dlaczego tak się dzieje? Zapowiada się coś dobrego?
I jeszcze jedna przykładowa sytuacja.

Sytuacja nr 4

Uczestnicy spontanicznie się wypowiadają, chętnie włączają się do dyskusji, żartują nawet, dowcipkują. Grupa już stale zaczyna kwadrans po umówionym czasie. Uczestnicy chętnie zgłaszają się do zadań w małych grupkach, w parach. Bardzo chętnie pracują w małych grupach i w parach. Udało się nawet odegrać kilka scenek i je omówić. Widzę ich duży potencjał. Grupa pracuje efektywnie. Sami uczestnicy to widzą i cieszą się z tego. Aż czuć pozytywny klimat, wyrażają ciepłą energię i atmosferę współpracy.
Aż przyjemnie pracować, praca? Aż chce się pracować, prawda? Ale co się takiego stało wcześniej? Co się dzieje? O czym to świadczy? Dlaczego tak to teraz wygląda?

Opisane wyżej sytuacje mają miejsce w czasie szkolenia. Zawsze niemal pojawiają się w czasie każdego szkolenia i występują w stałej kolejności.

W odpowiedzi na pytania postawione pod każdą z zaprezentowanych wyżej sytuacji można stwierdzić: "Spokojnie, trenerze, nie dzieje się nic złego. Dzieje się tak, jak ma być." Niepokojące jedynie mogą byuć sytuacje, w których trener nie jest świadomy tego, co się dzieje, tj. procesów aktualnie zachodzących w grupie szkoleniowej. Mogą również niepokoić nieadekwatne, nie wspierające procesu uczenia i destruktywne interwencje, takie jak na przykład:

  • zbytnia dyrektywność, która może przejść w dyktaturę, czy nawet agresywność (np. trener krzyczy, atakuje "trudnych" uczestników);
  • zbytnia pasywność, wycofanie się z ingerowania w proces grupowy;
  • stosowanie aktywizujących, zbliżających struktur w nieodpowiednim momencie;
  • stosowanie zabaw, gier rozgrzewkowych, integracyjnych zamiast zadań problemowych;
  • omawianie problemu zamiast podjęcia działania mającego na celu jego rozwiązanie;
  • koncentrowanie się na mało znaczącym problemie zamiast jego pominięcie;
  • ignorowanie istotnych kwestii;
  • zarządzanie częstych przerw;
  • nadaktywność trenera.

Wymienione wyżej reakcje trenera są częstymi zachowaniami w sytuacjach 'kryzysowych', jakie pojawiają się w trakcie szkolenia. Te kryzysowe, a inaczej: krytyczne momenty są naturalne i zawsze się zdarzą. Taka jest natura procesu grupowego w grupie szkolących się uczestników.

TO NORMALNE

Opisane wcześniej sytuacje są normalne. Wynika to z procesu grupowego, jaki zachodzi w grupie, która przebywa ze sobą dłuższy czas. Jak pisałem w poprzednim artykule "Role uczestników szkolenia", uczestnicy przyjmują specyficzne role, działając przy tym w określony sposób. To wszystko to specyfika procesu grupowego.

Proces grupowy można podzielić na fazy:

  • I. Forming – formowanie się
  • II. Storming – momenty krytyczne
  • III. Norming – ustalanie norm
  • IV. Performing – konstruktywna praca

Faza 1 – forming charakteryzuje się dużym poczuciem lęku, niepewności wśród uczestników; niechęcią do podejmowania działań, zahamowaniem, defensywnością; uczestnicy poszukują wspólnych cech, podchodzą do siebie z dystansem, są 'statyczni'. To etap kształtowania się grupy.

Faza 2 – storming to etap "iskrzenia" wśród uczestników; pojawiają się częściej konflikty, nieporozumienia; uczestnicy poróżniają się; wyłaniają się liderzy i niekiedy walczą ze sobą o pozycję w grupie; powstają obozy; ujawniają się różnego rodzaju konflikty. To faza bardzo owocna dla pracy grupy, ponieważ, jeśli przejdzie ona przez nią pozytywnie, to daje to gwarancję efektywnej współpracy w przyszłości – zgodnie z przysłowiem: "po burzy przychodzi słońce".

Kolejna faza – forming to czas w grupie, w którym normy, zasady pisane, oficjalne i te niepisane konstytuują się; uczestnicy wprowadzają je, modyfikuję i przestrzegają tych zasad; mogą pojawić się małe "wyładowania", które mają tutaj na celu ostateczne uformowanie się zasad; wyłaniają się wyraźne role w grupie, liderzy przejmują dowodzenie.

Performing (faza 4) to etap, w którym grupa jako całość czuje swój potencjał. Uczestnicy chętnie podejmują się zadań, nawiązują wzajemną współpracę. W grupie panuje pozytywna atmosfera. Efekty pracy są widoczne, grupa jest w wyraźny sposób produktywna w swym działaniu.

I tak przykłady sytuacji podanych wcześniej opisują kolejna następujące po sobie fazy procesu grupowego: sytuacja nr 1 – forming, sytuacja nr 2 – storting, sytuacja nr 3 – forming i 4 – performing.

Należy jeszcze zwrócić uwagę, iż pod koniec swej pracy grupa wchodzi w fazę tzw. żałoby, w fazę rozstania. To moment, w którym grupa uświadamia sobie, iż jej czas się kończy. Widoczne to może być w spadku energii do pracy, w ogólnym zniechęceniu, wyczuwalnym niepokoju, w "zacieśnianiu więzi", które przejawia się przedłużaniem przerw, czy wzajemnych dyskusji, szczególnie w małych grupkach lub parach; może być również widoczne w rozmowach nie na temat, czy na tematy osobiste. Niekiedy zdarza się, iż pojawiają się nowe konflikty lub wracają stare nieporozumienia. Konflikt taki w tym czasie służy – paradoksalnie – utrzymaniu wszystkich "w kupie" (Jak się wszyscy ze sobą będą sprzeczać, to będą ze sobą razem dłużej). Oznacza to, iż grupa nie chce się ze sobą rozstać.

Procesualne ujęcie szkolenia pozwala zastosować korzystne dla wszystkich interwencje. Świadomość trenera dotycząca procesu grupowego i jego specyfiki sprawi, iż część jego niepokoju związanego z sytuacjami w trakcie szkolenia zmaleje w sposób znaczący i będzie się on mógł skoncentrować na innych, równie istotnych kwestiach szkolenia. To z kolei wpłynie na jego jakość i zadowolenie uczestników.

Łukasz Krawętkowski

Łukasz Krawętkowski - psycholog, coach, trener

Łukasz Krawętkowski

psycholog, psychoterapeuta, trener. więcej...

Małgorzata Zięba, psychodietetyk, certyfikowany coach

Małgorzata Zięba

psychodietetyk i certyfikowany coach więcej...

Monika Styga, psycholog, coach i trener

Monika Styga

psycholog,
coach i trener. więcej...

Anna Tompolska, psycholog dziecięcy i rodzinny

Anna Tompolska

psycholog dziecięcy i rodzinny więcej...

Transport niebezpiecznych odpadówInstytut PROCES

Zapraszamy do zapoznania się z ofertą:

Coaching dla firm

Firmy i Organizacje

Instytut PROCES oferuje bogaty zakres wsparcia rozwoju organizacji, instytucji i firm.

szkolenia dla oswiaty

Oświata

Praca z uczniem i jego rodziną bywa satysfakcjonująca i nierzadko dostarcza wielu wyzwań....

szkolenia dla służby zdrowia

Służba Zdrowia

Dla osób z branży medycznej mamy liczne propozycje z zakresu szeroko rozumianej psychologii pacjenta

szkolenia dla pracownikow socjalnych

Opieka Społeczna

Praca w obszarze pomocy społecznej przynosi satysfakcję i jednocześnie związana jest z trudnościami....

Lorem ipsum

Przykładowy tekst... Ornare nulla proin odio consequat.

Instytut Proces - psychoterapia, coachingKontakt

Instytut Proces

Wrocław: ul. Sztabowa 85/10, tel. 535 05 45 95
filia w Krakowie i Rzeszowie: tel. 603 500 571
filia w Katowicach: tel. 792 470 317
e-mail: proces@proces.net.pl
numer konta: 18 1140 2004 0000 3602 1547 4187